Dando continuidade ao último artigo, nós reunimos um total de 20 ferramentas que ajudam a inovação a prosperar em governo. Portanto, neste artigo, você encontrará mais 10 maneiras, baseadas em dados de mais de 30 governos internacionais, que ajudam o dia a dia de gestores públicos na busca por novas soluções para diversos desafios sociais e econômicos.
Essas percepções usam ideias da ciência e psicologia comportamentais para incentivar as pessoas a mudar seu comportamento – por exemplo, assumindo maior responsabilidade por sua saúde ou fazendo reciclagem. Os governos só podem resolver desafios complicados, como obesidade ou mudança climática, com a ajuda de mudanças no comportamento do público. Ferramentas políticas clássicas, como serviços prestados ao público, impostos ou subsídios, já desempenham esse um papel, mas, por conta própria, raramente são suficientes. Por exemplo, reduzir as emissões de carbono pode envolver incentivar as pessoas a usar menos seus carros ou prestar mais atenção ao uso doméstico de energia.
Sugestões para ajudar os cidadãos a fazer melhores escolhas em circunstâncias podem ajudar a melhorar significativamente os resultados, tanto para o indivíduo quanto para a sociedade. Os governos podem usar ideias comportamentais para moldar políticas e testar diferentes sugestões e estímulos na prestação de serviços, o que incentivará os cidadãos a avançar em direção aos resultados governamentais desejados.
Insights comportamentais não deixam de ter seus críticos. Alguns temem que os governos se tornem um tipo de “babá”, usando-o para coagir os cidadãos a fazer escolhas que não desejam fazer. Mas, apesar do significativo escrutínio da imprensa no Reino Unido, esses temores se mostraram amplamente infundados.
Surgidos em 2013, os Centros de Evidências (What Works Centers) selecionam e comunicam os melhores destaques em um campo (como assistência social para crianças) a profissionais da linha de frente juntamente com formuladores de políticas, para ajudá-los a tomar melhores decisões.
Nos últimos três anos surgiram novos centros, cobrindo alguns dos problemas mais urgentes da sociedade, como falta de moradia, assistência social às crianças ou o acesso às universidades.
Uma característica marcante dos What Works Centers é a maneira como eles comunicam evidências para seus respectivos públicos-alvo por meio de kits de ferramentas, visualizações e recursos personalizados. Por exemplo, o Kit de Ferramentas para Redução de Crimes do Center for Reduction Crime permite que profissionais e tomadores de decisão, como policiais e oficiais da justiça, naveguem na base de pesquisa global por meio de ícones e imagens fáceis de entender. Isso faz com que se descubram rapidamente quantas evidências existem para diferentes intervenções e sobre sua eficácia.
Outra característica importante dos Centros What Works é o uso de padrões. Essas estruturas são fáceis de entender, tanto para especialistas quanto para o público geral, que julgam a qualidade das evidências por trás de uma política, programa ou prática. Geralmente essas estruturas têm cinco níveis de evidência e geralmente o foco está no impacto. Normalmente, os níveis mais baixos mostram que há apenas evidências limitadas; níveis mais altos mostram que mais evidências estão disponíveis. Eles podem, no entanto, variar bastante em torno desse modelo.
Os Centros ajudam os formadores de opinião a tomar decisões fundamentadas em evidências, para evitar danos e usar os fundos da maneira mais eficaz possível. Essas ferramentas também podem ajudá-los a ser responsáveis e transparentes na maneira como são tomadas as decisões que afetam a vida dos cidadãos e como é gasto o dinheiro público.
Os serviços públicos acionados por pessoas envolvem as pessoas nas decisões que os afetam, são modeladas por elas que os usam e se baseiam em suas habilidades, conhecimentos e criatividade.
Os serviços públicos tradicionais são frequentemente dominados por gerentes e profissionais. Espera-se que o público seja grato pelo que recebeu, mas tenha pouco (ou nenhum) controle sobre como os serviços são projetados ou entregues. Há uma crescente insatisfação com os limites de serviços públicos tecnocráticos excessivamente descendentes, que não se encaixam mais na vida cada vez mais complexa das pessoas, nem com desafios sistêmicos como isolamento social, pobreza infantil e condições de saúde de longo prazo.
Os serviços públicos estão experimentando novas maneiras de envolver mais cidadãos na concepção, tomada de decisão e aplicação de serviços públicos para alcançar melhores resultados. Isso inclui um amplo espectro de atividades, como o envolvimento de voluntários qualificados na prestação de serviços de apoio.
Por meio de um processo estruturado, as parcerias de impacto podem ajudar a definir os principais objetivos e desafios, os pontos fortes e as contribuições de cada parte e determinar a melhor abordagem para resolver o problema em questão.
As parcerias de impacto reúnem governo, empresas e sociedade civil para colaborar no enfrentamento de problemas sociais, mobilizando as capacidades distintas de cada setor.
Grandes desafios, como saúde mental ou exclusão financeira, não podem ser resolvidos apenas pelos governos. Como resultado, há um interesse crescente em formas mais sistemáticas de reunir governo, grandes empresas e sociedade civil para resolver problemas, com metas claras e divisão de trabalho.
As parcerias público/privadas não são novas para os governos. No passado, muitos estavam focados principalmente no financiamento e gerenciamento de infraestruturas; outros em nível local variaram do genuíno ao cosmético. As parcerias de impacto visam ir além desses modelos, com tarefas e papéis claros para cada setor, metas compartilhadas e responsabilidade mútua. Eles tentam mobilizar grandes empregadores para usar seu poder e conexões únicos para contribuir e resolver um problema – já que em questões como saúde mental no local de trabalho ou transição para empregos para jovens, eles podem ter um papel maior e mais direto a desempenhar do que governo. E eles tentam mobilizar inovações sociais promissoras e ajudá-los a crescer em escala.
A tecnologia está transformando a maneira como os serviços públicos são fornecidos – como o uso de big data para tornar os serviços mais inteligentes e personalizados, possibilitando interações digitais entre cidadãos e funcionários.
Embora os serviços públicos geralmente não sejam considerados os primeiros a adotar a tecnologia, nos últimos anos houve um aumento acentuado na experimentação pelo governo federal, por exemplo.
A tecnologia está sendo usada pelos governos de várias maneiras, como: Suporte à melhor tomada de decisão da equipe; Tornando os serviços mais inteligentes; Simplificando o relacionamento com servidores públicos e comunidades: Aumentar as oportunidades de engajamento democrático e público.
As formas tradicionais de regulamentação estão lutando para lidar com o ritmo das mudanças tecnológicas. A regulamentação antecipada é uma abordagem emergente para o governo. É proativa, interativa e usa experimentos e dados para orientar melhor as tecnologias em evolução.
A inovação e a rápida evolução em tecnologias como drones, blockchain ou inteligência artificial (IA) trazem grandes oportunidades, mas também riscos para a sociedade. Ao mesmo tempo, mercados regulamentados mais maduros, como finanças e energia, não estão oferecendo a competição e inovação que os consumidores – e a economia – precisam.
Em resposta a essas questões, surgiu um novo conjunto de práticas regulatórias que reformula o papel da regulamentação no apoio à inovação. Novas abordagens, como o desenvolvimento de vários bancos de ensaio para veículos autônomos em todo o mundo, estão na vanguarda dessa mudança. Há uma mudança radical na teoria e na prática da regulação com o surgimento do novo campo da regulamentação antecipada.
Ela fornece um conjunto de comportamentos e ferramentas que visam ajudar os reguladores e o governo a identificar, criar e testar soluções para os desafios emergentes. Três modos de ação surgiram nessa área próspera: abordagens consultivas, adaptativas e antecipatórias. Esses três modos variam de objetivo, abordagem e quem envolvem, mas todos demonstram um papel mais proativo e engajado dos reguladores no processo de inovação.
A governança de dados descreve as regras pelas quais os dados são armazenados, compartilhados e usados. Os governos reconhecem cada vez mais a necessidade de novos modelos sofisticados de governança para maximizar o valor público que pode ser obtido com esses dados, além de fortalecer a privacidade e o controle do cidadão.
O crescimento das tecnologias digitais em toda a economia produziu um enorme aumento de oportunidades para extrair valor dos dados. Até agora, o setor privado tem sido extremamente bem-sucedido em manusear esses valores. Isso é evidente no crescimento da economia de dados pessoais e na análise cada vez mais sofisticada de big data que as empresas usam para gerar maiores volumes de vendas e lucros.
Em comparação, para os governos, é muito mais difícil ter a agilidade de implementar estruturas para interpretação de dados do que empresas. O que acaba tornando este processo mais lento.Os governos estão começando a se familiarizar com seus próprios dados, buscando uma variedade de casos de uso, que vão desde a detecção de fraudes até a tomada de decisões na linha de frente da assistência social das crianças.
O valor dos dados aumenta à medida que são compartilhados e combinados com outros dados, aumentando sua riqueza e potencial de insights. Mas ainda existem relativamente poucos exemplos de banco de dados bem-sucedidos para fins sociais. Parte do motivo disso é a falta de estruturas institucionais que possam governar o compartilhamento e o uso confiáveis de dados entre várias organizações. Além disso, as organizações públicas precisam garantir que os princípios de privacidade, consentimento e segurança sejam seguidos.
Mas, para inovar com os dados, eles também precisarão inventar novos arranjos de governança de dados, como: Relações de confiança de dados; Definição de dados comuns; Trocas de dados e mercados; Armazéns de dados pessoais.
Cada uma delas permite que os dados sejam compartilhados, com permissão, de maneiras específicas para liberar formas de valor. Alguns envolvem um formulário institucional formal com compartilhamento de dados exigido por regulamento ou lei, enquanto outros podem existir mais informalmente como arranjos voluntários para organizações ou indivíduos.
Como uma ferramenta para inovadores do governo, novas formas de governança de dados são aplicáveis como um meio de obter mais valor dos dados do setor público e também para incentivar os atores dos setores privado, acadêmico e voluntário, bem como indivíduos, a disponibilizar seus dados de forma ética e segura.
A inovação não é apenas sobre ferramentas, mas também sobre a mentalidade. A adoção de uma mentalidade colaborativa, experimental e orientada para a ação ajuda os inovadores no governo a fazer a mudança acontecer.
Nas últimas duas décadas, houve um interesse crescente em métodos, fundamentos e ferramentas de inovação. A experiência sugere que, por si só, isso não é suficiente. Culturas e mentalidades importam tanto quanto métodos para incorporar inovação em burocracias que podem achar mais fácil esmagar novas ideias e marginalizar inovadores individuais. Culturas que valorizam a abertura, a curiosidade e a vontade de experimentar são vitais para que a inovação seja mais do que retórica.
Uma estrutura para ajudar equipes a facilitar conversas sobre as habilidades deve ser desenvolvida, com poderes e bem equilibrada. Os governos que desejam ajudar suas equipes a adotar uma mentalidade inovadora devem desenvolver em suas equipes três elementos específicos que compõem essa mentalidade:
Uma mentalidade inovadora pode ser incentivada nas equipes, recompensando certas atitudes e comportamentos como curiosidade, coragem e agilidade. Também pode ser adotado por indivíduos que optam por se abrir para fazer as coisas de maneira diferente, em vez de voltar a “negócios como de costume”.
Um modelo operacional é a arquitetura de como um serviço é entregue. As novas tecnologias possibilitam o uso de modelos operacionais muito diferentes, incluindo novas formas de mobilizar dinheiro, tempo ou poder para obter melhores resultados. Algumas das inovações mais empolgantes do governo repensam radicalmente como os serviços são organizados – geralmente fazendo muito mais uso de redes e plataformas.
Durante anos, o modelo dominante de serviços públicos tem sido o de cidadãos pagarem impostos ao governo, que paga um grupo de funcionários públicos (ou um provedor terceirizado) para fornecer serviços que atendem às necessidades de uma comunidade. Esse modelo provou ser incrivelmente durável. Hoje, porém, enfrenta desafios significativos na forma de necessidades cada vez mais complexas e expectativas crescentes dos cidadãos, com orçamentos reduzidos.
Em resposta, as organizações de prestação de serviços públicos podem adotar novos modelos operacionais, no nível organizacional ou de serviço, como forma de produzir melhores resultados para os cidadãos e as comunidades.
Um modelo operacional é a arquitetura de como um serviço público é entregue. São as porcas e os parafusos que compõem o design de um serviço, muitos dos quais foram herdados de interações passadas e as restrições do ambiente operacional (por exemplo, orçamento disponível, infraestrutura física, elegibilidade dos usuários).
Diferentes variáveis dentro do modelo operacional de um serviço, departamento ou organização podem ser ajustadas para encontrar novas maneiras de fornecer os mesmos (ou aprimorados) resultados sociais. Há muitas variáveis conhecidas, como a localização de um serviço, o ponto de entrega, os critérios de elegibilidade, incentivos oferecidos aos participantes ou provedores ou como o serviço é pago.
Nos últimos anos, no entanto, ficou claro que algumas questões que o setor público deve abordar são suficientemente complexas para que essas variáveis não sejam mais suficientes. De fato, o modelo tradicional de cima para baixo da prestação de serviços públicos pode não ser mais suficiente.
Alguns gestores públicos estão buscando reorganizar estruturas para tornar o governo mais ágil e criar mais espaço para a inovação pública e social. Para promover a inovação e alcançar melhores resultados, os núcleos de governo – sejam transnacionais, nacionais ou locais – devem ser organizados de acordo com os métodos e as prioridades do século XXI.
Existem estruturas centrais, trabalhando diretamente para um primeiro ministro, presidente ou prefeito, para ajudar com:
Na prática, a vida real de um governo surge da interação de estruturas e papéis formais (o organograma) com os processos de tomada de decisão e implementação (da definição do orçamento e das comunicações estratégicas à gestão de desempenho) e das culturas.
Estruturas são os aspectos mais visíveis da organização, mas processos e culturas contam para mais. Os líderes mais eficazes alcançam tanto por influência e normas quanto por mecanismos formais.
A maioria das tarefas (incluindo grande parte do desenvolvimento de políticas, aplicação e compras, por exemplo) é distribuída entre departamentos e agências. Mas algumas delas gravitam em direção ao centro, principalmente porque são inerentemente difíceis de distribuir sem comprometer a coerência do governo. Alguns são antigos, como estratégia, política transversal, coordenação de departamentos, gerenciamento de desempenho, comunicação com a mídia e gerenciamento político. Outros são mais novos, como garantir o compartilhamento e a análise de dados, o envolvimento com as mídias sociais, as compras e o uso de ciência, evidência e conhecimento.
É preciso se concentrar em como os governos podem melhor apoiar a inovação e a adaptação em ambientes de mudança. Agora existem muitos métodos bem testados que aumentam muito as chances de os governos alcançarem os resultados de que se preocupam.
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